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二00九年四月，于建平先生就任德大公司总裁后，对公司的经营管理进行了大刀阔斧的改革。在不到一个月的时间里，他先后召开了全公司经理级以上管理人员大会、种禽、肉鸡自养、肉鸡放养专项会议、采购工作会议（包括煤炭采购专题会议）、国内肉品销售专题会议、资金保障会议、四月份经营绩效检讨会等二十余次会议，下发了50多个红头文件，出台和实施了上百项管理举措，从计划、生产、销售、采购、财会、人事等多方面展开调整和改革，取得了显著成效。
在食品和生物安全方面，新成立“食品添加剂管理小组”和“生物安全委员会”，强化对食品添加剂监测和防疫体系的建设，并要求畜禽检验分中心人员必须下到养殖一线监督，对消毒、空舍等环节进行监测，为公司生产经营保驾护航。
在销售方面，公司采取多渠道销售策略，除重点打造肉品金牌销售队伍之外，又新成立三个饲料销售部、一个种禽销售部、一个副产品销售科。肉品销售的重点是熟食和调理品，这是企业战略发展方向。在销售区域上，重点是打好近距离市场，近期全面完成对德惠和长春市场的开发和覆盖；种禽销售要抓住市场商机，卖出高价位；饲料外销已经停滞10年之久，重新启动具有重要战略意义；副产品和废弃物的销售不能小看，能给公司创造很大的利润。
在采购管理方面，堵塞管理漏洞，强化了药品、疫苗的采购管理、煤炭的采购管理、大宗原料的采购管理，加强采购人员思想品德教育。成立原料采购二部，加强玉米采购力量，保证饲料原料生命线。严格煤炭采购纪律，由品管部制定检测办法，必须保证热值达到5000大卡。改变采购模式，采取为厂家代销的方法，减少了资金占用量。尤其是玉米采购获得突破性进展，与大型粮食供应商达成协议，以先货后款、延期付款的方式交易，加速了采购资金的周转。
在奖惩机制方面，做到奖罚分明。对管理干部提出“无功便是过”的要求，对违反纪律者坚决惩处。自4月下旬以来，免职3人（养殖厂厂长）、降职8人、罚款9人（含2名高管）、对财会中心裁员20人（以6个月为期限）、并裁撤种禽疫苗队、合并种禽、自养和放养的药品库，提高了管理效率。在处罚的同时，制定奖励办法，把工资、待遇等与效益全面挂钩,对表现突出的给予重奖。并提拔一批有能力、有活力、有闯劲的干部充实到管理岗位。
在计划管理方面，打破以往以事业部计划为主体的做法，实施自上而下的计划管理，由企划部全面负责公司计划的制定及生产的调度，并设置视频数据监测系统，把全公司所有生产数据输入电脑系统，设专人随时监测数据变化，发现问题报告总裁，使生产处于可控状态。
在利润指标制定方面，在对各事业部上月经营情况全面分析基础上，与集团先进指标进行对比，计算出各事业部如果达到集团先进指标应创造的利润额，据此为各事业部下达下个月的利润增效指标。
为了切实保证公司的所有举措落实到位，由审计部、法务部、文秘室、资产管理部共同组成立经营追踪领导小组，负责全公司的追踪工作，划分追踪任务、落实追踪责任，坚决把措施落实到位。
一切以提高利润为中心，一切为开源节流服务，这就是公司的行动原则。德大冲锋的号角已经吹响，德大人正以空前的激情投入到企业的改革洪流中。
结束语：
春天的景色迷人，但德大公司的变化更是喜人，他们正以于建平总裁为核心的领导团队带领下，以最快的速度转变思想，以最大的努力跟上公司改革的步伐，为公司的发展贡献着自己的力量。我们相信，随着一声震动九州的春雷，德大人自信的脚步将如这春潮滚滚向前，迎来更加万紫千红的春天！
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